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腾讯COO谈架构调整这一年:微视还是要做 全力做好

个人配资 2019-09-21 12:36 来源新京报 

文章导读: (原标题:微视、中台、合伙人制,任宇昕首谈腾讯架构调整这一年) 这是任宇昕自去年9月30日腾讯第三次重大组织架构调整以来首次接受群访,也是近五年来他少有的媒体面对面,他笑...

  (原标题:微视、中台、合伙人制,任宇昕首谈腾讯架构调整这一年)

  这是任宇昕自去年9月30日腾讯第三次重大组织架构调整以来首次接受群访,也是近五年来他少有的媒体面对面,他笑称像在接受一场“群体面试”。这同时也像是他掌舵的一年的平台与内容事业群(PCG),乃至腾讯的一场“面试”。

  腾讯首席运营官,平台与内容事业群(PCG)总裁任宇昕。

  核心提示:

  1、任宇昕坦言,此前接管MIG和OMG两个事业群都是被动的,原有事业群的负责人离职或者职务调整,但此次接手PCG相对主动,“相对那两次来说,自己参与会多一些,一起参与了设计。”目前他百分之八十的精力都放在PCG的管理上,并且表示对PCG投入是长期的,短期回报不是重点。

个人配资   2、面对腾讯在短视频业务的后发,及腾讯投资快手、微视去留的相关传闻。任宇昕定调称,“短视频领域一定要进入的,微视产品还是要做,且要放到公司内部,全力做好”

  3、组织管理上,任宇昕投注精力统一来自不同事业群员工的方法论,让拥有OMG内容基因、MIG工具思维和SNG社交优势的员工使用一致的语言、工具和平台进行交流。

个人配资   4、业务逻辑上,任宇昕强调跳出闭环思维,打造内容中台和技术中台。

  5、在团队治理上,任宇昕与PCG的八位副总裁(VP)建立高管合伙人制度,以集体的形式为事业群成败负责。

  6、在产品思维上,任宇昕强调用户驱动,而非行业竞争驱动。

个人配资   新京报讯(记者 白金蕾 程子姣)9月19日,腾讯首席运营官,平台与内容事业群(PCG)总裁任宇昕以一袭黑衣,外加红色运动鞋的装扮出现在腾讯新总部滨海大厦25层会议室。

个人配资   这是任宇昕自去年9月30日腾讯第三次重大组织架构调整以来首次接受群访,也是近五年来他少有的媒体面对面,他笑称像在接受一场“群体面试”。这同时也像是他掌舵的一年的平台与内容事业群(PCG),乃至腾讯的一场“面试”。

  在一年前的战略升级和架构调整中,原有的移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)被打散装入PCG中,互动娱乐事业群(IEG)的动漫、影业等业务线也被装入。

  这个几乎拥有腾讯最强内容平台和资源的事业群,被外界形容为“Netflix+迪士尼+……”的集合体,它的体量超过绝大多数国内公司。但留给任宇昕的挑战同样巨大:如何让拥有内容、社交、工具等不同基因的一万余人协同工作?如何发挥内容和平台“1+1大于2”的作用,并提升IP的商业价值?如何在夯实腾讯长内容上基础的同时,弥补信息流、短视频的相对短板?

个人配资   就像这个庞大事业群的出现一样史无前例,任宇昕要做的事同样没有参照系。

  组织管理上,他投注精力统一来自不同事业群员工的方法论,让拥有OMG内容基因、MIG工具思维和SNG社交优势的员工使用一致的语言、工具和平台进行交流;业务逻辑上,他强调跳出闭环思维,打造内容中台和技术中台;在团队治理上,他与PCG的八位副总裁(VP)建立高管合伙人制度,以集体的形式为事业群成败负责;在产品思维上,他强调用户驱动,而非行业竞争驱动。

个人配资   从QQ、微信到应用宝、浏览器,腾讯是否只擅长做流量型产品,而不擅长做短视频、直播类的生态型成品?任宇昕对此持反对意见,在他看来,生态型产品不是靠人海战术去和外部内容创作者对接,而是建设一个自助、高效的平台,让内部、外部都可以便捷地开展工作,减少沟通成本,提升生态效率。

  此前一年时间,PCG花费大量精力在内容中台和技术中台的建设上,希望让优质内容得以沉淀,同时将内容相关的工具、流程整合到这一平台上完成。负责技术中台、后台的VP(副总裁)曾宇近日成为内容中台“企鹅号”的新负责人,也标志着以技术提高平台效率成为企鹅号的新目标。

个人配资   面对腾讯在短视频业务的后发,及腾讯投资快手、微视去留的相关传闻。任宇昕定调称,“短视频领域一定要进入的,微视产品还是要做,且要放到公司内部,全力做好”,但他强调“没有把微视看作是决定短视频领域的成败,PCG成败的重要战略(产品)”。同时,除了在腾讯视频、腾讯新闻内置的短视频内容,及独立的短视频应用程序微视外,PCG还在研究新的短视频产品,可能是社交和内容交叉的细分领域。

  任宇昕认为, 此前一年时间PCG在影视视频、阅读、动漫、游戏等长内容的优势被进一步夯实,积累了大量优质IP。“腾讯历史上的IP储备数量很大,任何一家公司不可能在短时间内完成这样的储备”,任宇昕说。报告显示,今年由IP或者IP衍生带来的总价值已经达到2000亿元规模,中国原创IP共274个,腾讯拥有110个,涵盖游戏、文学、动漫、影视等领域。

  任宇昕是腾讯的肱股战将。2001年,他从华为加入腾讯,负责社区技术,彼时这家互联网巨头仍在被盈利问题困扰。2004年,腾讯因代理韩国游戏《凯旋》而遭遇瓶颈,任宇昕从棋牌游戏起步,用五年时间让腾讯成为世界最大的游戏公司,还衍生出文学、动漫、影业、电竞等相关业务;2013年,刘成敏离开腾讯,将安全、应用商店、浏览器等领域始终被称为“千年老二”的MIG事业群交给任宇昕,三年后MIG逆风翻盘,在上述领域均做到行业第一。

  任宇昕在19日的采访中坦言,此前接管MIG和OMG两个事业群都是被动的,原有事业群的负责人离职或者职务调整,但此次接手PCG相对主动,“相对那两次来说,自己参与会多一些,一起参与了设计。”目前他百分之八十的精力都放在PCG的管理上,并且表示对PCG投入是长期的,短期回报不是重点。在接受包括新京报等媒体采访时,他还谈到了对腾讯创新能力、干部队伍年轻化、内部赛马文化的思考。

  (一)谈PCG调整:“最大的挑战还是内部整合”

  问:一年来的组织架构调整,PCG发生了哪些变化?

  任宇昕:

  第一,PCG的优势在长内容方面,包括影视视频、小说、漫画都是长内容。过去一年在这方面,包括过去擅长的长内容平台以及IP的积累,获得了很大的成长。

  第二,更大的变化在于有几方面的调整:

  其一,最难的是思维、方法论的统一。PCG成立以后,里面成员来自于不同的BG,来自OMG的(员工)之前做内容,习惯以自己对内容的理解切入业务;自于SNG的(员工)带着做社交的方法做业务;来自MIG的(员工)对工具和技术更重视一些,我们做的第一件事情,也是最困难的事情是把大家整合在一起,共同做大内容业务。

  其二,做业务的方式有很大调整。过去腾讯强调业务闭环,每个团队的职能比较完整。PCG成立以后,花很大力气着重打造两个中台:内容中台、技术中台。一方面中台给前端业务提供支持,另一方面前端的发展也可以把很多能力和资源的沉淀回中台。

  其三,建立了PCG的高管合伙人制度,这也是公司过去没有做过的制度。

  新事业群(BG)成立时,是非常好的契机,可以改变每位VP对工作职责和定位的想法。公司对每个VP的评价不以个人为单位,而是以怎么管理团队作为评价;相应的考核、激励也进行了调整,大家共同承担PCG的责任,如果做得好共享利益,如果做得不好共担责任;日常工作和交流过程中,每个合伙人都可以观察别的合伙人的工作做得好不好,可以提出意见和建议,在评价时也是相互评价,而不是由我评价。

  实行合伙人制度后,会议上大家讨论得很厉害,这还是过去很长时间没有的。大家虽然吵,但是共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成。

  问:腾讯PCG架构调整最大的难点在哪里?

  任宇昕:

个人配资   最大的挑战还是内部整合的挑战,怎么把来自不同BG的干部和人员的方法论统一,用统一的方法提升工作效率。

  问:从IEG到MIG到PCG三个阶段是不同处境,这三个阶段对事业群管理方法有什么区别?

  任宇昕:

  有相似之处也有很大不同。IEG一开始我很多项目亲自下去做,每个项目都自己盯、自己负责,后来逐渐项目数量多起来,要建立一套流程,研发、运营、市场各环节在一起协同工作流程,靠这个流程工作。到下一阶段业务规模再扩大,只靠流程管理不行,必须要建立内部的生态体系,让大家知道自己定位什么,怎么样更好的合作。

  MIG面临的问题不一样,它一直处于老二地位,很长时间没有突破。我发现原因并不是人不行、技术不行,或者方法不行,而是要给团队定一个目标,让团队觉得自己能达成更高目标,在每个工作细节中鼓励大家把工作做好,一点点突破。

  PCG面临的状况不是第二变成第一的问题,是大家工作方法不同、思维不同、工作不一样。MIG和IEG没有这个过程,PCG是要回最基础的工作,在这个基础上寻求战略整合和突破。

个人配资   (二)谈行业竞争:是用户驱动不是竞争驱动

个人配资   问:过去一段时间,自己或者PCG在面对竞争时,最大的感受或者收获是什么?

  任宇昕:

个人配资   我们不从竞争的角度看问题,前面说过出发点是用户驱动,但这个过程中会有很好的标杆对象。优秀的企业为什么能做成功?背后有哪些能力?有什么样的工作方法?这是我们关注的问题。

  比如一开始做游戏,我们学习领先游戏公司的方法,形成自己独特的竞争力。过去几年其他新型的公司,例如美团、滴滴、拼多多、快手,这些公司成功的因素大家都在学习,都有相通的方法论,关键是结合自己的优势,进化出自己的核心竞争力。

  问:如果在做用户驱动的时候,发现用户已经养成了某种使用习惯,你怎么来思考?

  任宇昕:

  用户驱动和竞争驱动的不同,是开始做某个产品、某个业务的出发点的不同,是战略性思考不同。

个人配资   如果整个公司的文化是竞争驱动的,会不停地研究市场上有哪些成功的产品,谁获得哪些成果,看这些成功的产品自己有没有威胁。 用户驱动是开始的出发点就是看用户需要,研究背后的原因是什么,到底是满足哪一部分的需要,提供产品的形态到底跟成功的产品保持兼容,还是保持产品形态的不同,用另外的方式满足用户,整套思维逻辑是不一样的。

个人配资   (三)谈内容生态:长期看好,不在意短期回报

  问:总办对PCG的目标是什么?是否在意投资回报?

  任宇昕:

个人配资   社交和内容是我们的两大重点业务。内容领域的天花板是非常高的,PCG长期深耕内容产业,我们对于短期内产品的成败,并没有特别的焦虑,短期内也不会在意投资回报率。

个人配资   问:PCG内部资源如何分配?

  任宇昕:

个人配资   战略更重要的产品获得资源更多,创新的产品也会获得资源,但是获得资源是为了验证可行性,如果创新可行性得到验证,也会得到更多的资源支持。

  问:腾讯是否只擅长做流量产品,不擅长做内容生态产品?

  任宇昕:

个人配资   我觉得不是。(做内容生态)不是纯靠人跟公会沟通、跟MCN沟通,一天上传的数量非常巨大,不可能一家家靠人沟通,最重要的是做一个自助、高效的平台。

  问:无论IEG还是到PCG,都要提高IP的流转率和复用率问题,针对这个问题做了哪些事情?

  任宇昕:

个人配资   希望把所有内容在中台上沉淀,再把一些跟内容相关的工具、流程放在统一的平台上完成,形成一个很好的技术服务平台,为内部业务平台和外部生态伙伴提供一个非常好用的技术平台,让工作变得更有效率。

个人配资   问:IP改编时,如何选择具体的形态,是影视、动漫、文学还是游戏?

  任宇昕:

个人配资   IP背后的故事性强不强,世界观的架构怎么样,很多综合的因素都决定了IP改编的可能性,以及向什么样的内容形态进行延伸,其中受到很多因素影响。

  以往原创成本比较低、最容易诞生IP的领域是小说;接着是漫画,几年前我们就开始做腾讯动漫,最近增加投资快看;影视可以扩大一些IP的受众,进一步扩大消费人群;游戏则具备很强的变现能力,还有其他相应的衍生品。

个人配资   (四)谈短视频发展:“微视会放到公司内部,全力以赴做好”

个人配资   问:腾讯在短视频业务上的策略?

  任宇昕:

个人配资   从战略角度,我们觉得短视频的消费趋势必须把握,微视还是要做。除了原有的腾讯视频、腾讯新闻发展短视频,还要发展以短视频为主的单独平台。微视是我们进入短视频领域,把握市场中的产品,但没有把微视看作如何决定短视频领域的成败、PCG成败的重要战略,只是从用户驱动的角度需要做这个产品。

个人配资   问:微视有没有像腾讯音乐、阅文集团一样独立发展的可能性?

  任宇昕:

个人配资   微视不会独立发展,作为短视频领域很重要的产品,微视会放到公司内部,全力以赴争取做好。

  音乐和阅文为什么独立上市?有几方面的原因:一是市场契机原因,和市场上做得不错的业务进行整合;二是音乐、小说业务相对独立,与其他大的平台的联动不是那么强。

  暂时是这样的形态,今天来看这个过程很合理。未来会不会变化?现在看来至少是开放的。

个人配资   问:短视频未来的发展形式是怎样的?

  任宇昕:

  我觉得短视频是内容消费的重要趋势,所有内容产品基本上都要引入短视频。另外,会发展像微视这样的独立短视频应用程序。

个人配资   我们认为短视频发展到现在只有四五年的时间,未来还有很多可能性。现在因为拍摄工具和制作工具不够完善,未来随着AI(人工智能)的引入、技术的升级,UGC(用户内容生产)的质量和创意都会极大的丰富。

  我们要学习方法论,看到未来发展的可能性,学习在长跑过程中赶上甚至引领这个行业。

个人配资   (五)谈人才晋升:没有刻意考虑过干部年轻化

  问:腾讯、阿里是组织能力非常强的公司,谈谈您对腾讯组织能力的认知?

  任宇昕:

个人配资   我觉得大家有各自不同特点。如果让我来总结,我们的特点是自我进化、自我修正的能力比较强。

个人配资   我们并不是在某个领域一直处于领先,有些阶段还会犯一些错误,有些决策或者执行还会出一些偏差,但我们基本上都能在之后的阶段反思,调整、修正之前错误,每一次对之前错误的修正,就会带来一次新的组织进化。

  问:腾讯有没有高管年轻化的计划?

  任宇昕:

个人配资   我们没有刻意考虑过年轻化,重点还是考虑综合素质。对于PCG的VP,最重要的是进一步激发他们的使命感,高管财富的回报和赞誉其实都很多,通过奖金和晋升的激励是比较弱的,我们要一起探讨未来,要带着使命感做事情。

个人配资   问:PCG过去一年做了很多调整,包括事业群调整、中干的变化、人员的管理,调整是PCG面临的最核心问题?

  任宇昕:

个人配资   是,但是不是为了做调整而调整,而是工作思维、工作方法、工作平台的升级。

  现在内容行业打法跟五年前、八年前是不一样了,要用建立现代的方法论,使用面向未来的工具平台,这是最基础的东西,如果这个做不好,效率会很低下。

个人配资   (六)谈个人发展:接手PCG是(和腾讯的)共同选择

  问:去年参与架构调整、接手PCG,是你自己的选择?

  任宇昕:

  共同的选择。我很乐意做这个事情,我以前做游戏,游戏是内容的一部分,本身内容也是我的爱好。优势也好、爱好也好,都能在这里发挥。

  问:这一年,在PCG体系中花费的时间占你全部时间的多少?

  任宇昕:

个人配资   这是逐渐的,越来越多,现在有八成左右的精力都在PCG。

个人配资   问:你会亲自参与到产品细节讨论中吗?

  任宇昕:

  我会非常克制的参与。避免造成我讲后,就直接去执行了。我觉得这是非常不好的工作习惯,会克制自己的表达。同时,我不会在特别细节的点上讲,会在方向上提供调整思路。PCG刚刚成立时候,我就和腾讯视频讲过,短视频和长视频结合的可能性,是否做成一个综合性的视频平台。

  在一些架构、方向上我希望跟团队更多探讨,这些探讨不是听你想做什么,而是交流背后的逻辑是什么,在这个过程中可以理解讨论合不合理。

个人配资   新京报讯记者 白金蕾 程平 编辑 陈莉 校对 吴兴发



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